Suremkime galvas ir raskime geriausią sprendimą

„Jei nori kilti aukštai kaip kondoras, turi labai tvirtai stovėti ant žemės“, – perujiečių patarle remiasi vadovavimo ir lyderystės ekspertė, socialinių mokslų daktarė Alisa Miniotaitė.

alisa2-5F1__1829Baltijos šalyse veikiančios bendrovės „ALISA MANAGEMENT LABORATORY“ įkūrėja pripažįsta, kad organizacija auga kartu su jos lyderiu, o žmogiškieji ištekliai tampa vienu opiausių šių dienų organizacijų klausimų, todėl lyderystės tyrinėtojai skuba į pagalbą vadovams praktikams: kaip kiekvieną asmenį atskleisti, įtraukti ir paversti aktyviu komandos žaidėju?

Kokios lyderystės tendencijos vyrauja pasaulyje?

Lyderystė dar niekada nebuvo tokia horizontali, kokia yra šiandien. Būtent horizontali, įtraukianti lyderystė yra „ant bangos“. Pasaulyje vis labiau ryškėja pasidalintoji lyderystė (angl. distributed and shared leadership), kai lyderis dalijasi lyderyste ir atsakomybe su kitais. Kaip aš, būdamas vadovu ir lyderiu, galiu dalintis lyderyste visuose etapuose: deleguojant, įtraukiant narius į problemų sprendimą, kuriant idėjas, formuluojant tikslą? Tokia lyderystė šiandien laikoma pažangiausia, nes ji augina sekėjus, augina darbuotojus. Iš esmės kiekvienas norime būti įtrauktas, kurti prasmę, dirbti prasmingą darbą.

Kita populiari lyderystės šaka – autentiškoji lyderystė. Tai lyderystė, paremta savęs pažinimu ir elgesiu, kylančiu iš šio pažinimo. Tai reiškia buvimą savimi. Pagrindinė mintis – kiekvienas lyderis turi gerai save pažinti ir būti autentiškas bendraudamas su sekėjais. Autentiškas lyderis pažįsta savo emocijas, stiprybes ir trūkumus, vertybes ir prioritetus, yra prognozuojamas ir nuspėjamas. Toks lyderio-sekėjo santykis paremtas pasitikėjimu, sekėjas jaučiasi saugus.

Dar viena pripažinta lyderystės mokykla – tarnaujanti lyderystė. Šiuo atveju lyderis yra kaip pokyčio moderatorius. Šiandien šie trys lyderystės tipai yra naujausi.

Ar darbuotojai pasirengę dalintis lyderyste su vadovu?

Pasidalintosios lyderystės sėkmė organizacijoje priklauso nuo trijų veiksnių. Pirmasis veiksnys – tai paties lyderio branda, jo pasiryžimas ir gebėjimas dalintis lyderyste. Vadovų mokymuose kai kurie vadovai sako: „Ne, aš nesidalinsiu, nes tie jauni rykliai mane tuoj praris“. Antrasis veiksnys – sekėjų arba darbuotojų pasirengimas imtis lyderio vaidmens. Ir galiausiai – organizacijos branda, jos kultūra ir dalijimosi lyderyste tradicijos.

Jeigu darbuotojas niekada nesusimąstė, nesiėmė lyderio vaidmens ar nenorėjo jo imtis, vadovui pradėti dalintis, o darbuotojui priimti šią iniciatyvą gali būti sunku. Pasidalintąją lyderystę geriausia pradėti taikyti įtraukiant darbuotojus į diskusiją apie tai, kaip organizacijoje įmanoma dalintis lyderyste. Kartais vadovai manęs klausia: „Kas geriausia darbuotojams?“. Dažnai pamirštame, kad derėtų pačių darbuotojų ir paklausti, o kas gi jiems geriausia.

Kaip pasaulyje vykstantys geografiniai, demografiniai, politiniai pokyčiai skatina lyderius keistis?

Kaip minėjau, pasidalintoji lyderystė šiandien laikoma moderniausia, bet prisiminiau JAV prezidentą Donaldą Trumpą, kurio nepavadinsi nei besidalinančiu, nei tarnaujančiu lyderiu. Jis veikiau yra charizmatiškasis, ganėtinai „vertikalus“ lyderis. Valstybė – valstybei, organizacija – organizacijai ir lyderis – lyderiui nelygu. Vis dėlto pripažįstama, kad žinių organizacijose, kur verslas paremtas žinių kūrimu (o tokios dabar vyrauja tarp sėkmingiausių organizacijų), vadovavimas ir lyderystė tikrai turi būti horizontalūs. Tai aiškiai pripažįsta tokių organizacijų vadovai, sakydami, kad vertikalus vadovavimas tiesiog nebeveikia. Gamybos įmonėje, kurioje dauguma darbuotojų yra darbininkai, lyderystė ir vadovavimas gali būti labiau vertikalūs. Tad organizacijos ir lyderiai ieško ir atranda savo braižą, o mokslininkų užduotis – ištirti ir išsiaiškinti, kas ir kokiame kontekste geriausiai veikia.

Iš darbuotojo tikėtis lojalumo yra normalu. Ar ir vadovas turi būti lojalus savo darbuotojams?

Organizacijos patiria pakilimų ir nuosmukių. Mes norime, kad darbuotojai būtų lojalūs vadovams ir organizacijoms. Lygiai taip pat ir darbuotojas patiria pakilimų ir nuopuolių. Būna etapų, kalisa-25F1__1794ai tikrai gyvenime sekasi. Būna, kai prarandame motyvaciją arba tiesiog padarome klaidų. Klausimas – kiek mes galime būti darbuotojui lojalūs? Kiekvienas vadovas randa savo sprendimą ir savo braižą.

Yra organizacijų, kurios absoliučiai nelojalios darbuotojui: netinki – viso gero! Ir tai visai ne prekybos centrai. Nesenas JAV kompanijos „Netflix“ pavyzdys rodo, kad net ir absoliučiai žiniomis pagrįstose organizacijose gali būti taikomas „kietas“ požiūris, teigiantis: „Mes susitinkame dirbti tam, kad laimėtume. Mums reikia geriausių kompetencijų ir mes neturime laiko gaišti, kol tu adaptuosiesi, nes mūsų gali nebelikti konkurencinėje kovoje.“ Amerikos rinkoje tai visiškai suprantama, nes ten yra aibė darbuotojų. O štai su tokiu požiūriu Lietuvos IT sektoriuje gali likti visai be darbuotojų.

Kitas kraštutinumas – perdėtas vadovo lojalumas: „Aš palauksiu, kol tu pasveiksi, išsiskirsi ar kokią kitą negandą išgyvensi, palauksiu, kol tu atgausi motyvaciją, aš esu su tavim, pasakyk, ko tau reikia“. Ir vienos, ir kitos organizacijos yra kritikuojamos. Tiesa slypi kažkur per vidurį. Tam tikras vadovo lojalumas yra labai svarbus. Darbuotojas turi jaustis saugus. Tikiu, kad taip užmezgama tikroji partnerystė. Santykiai šeimoje nėra tapatūs verslo santykiams, bet įsivaizduokime, jei vyras ar žmona sakytų: „Tau dabar nesiseka, išeinu ieškoti geresnio ar geresnės, kuriam geriau sekasi“. Tad tikiu, kad organizacija turi būti lojali savo darbuotojui.

Kodėl vadovui svarbu realizuoti save? Kokią įtaką tai turi organizacijai?

Savęs realizavimo idėja atėjo iš humanistinės psichologijos. Abrahamas Maslowas ir Carlas Rogersas teigė, kad žmonėms būdinga tendencija augti. Mes išpildome save, realizuojame savo potencijas, kai iš gilės tampame plačiu, išsikerojusiu ąžuolu. Anot Nietzsche‘s, „tapki, kuo esi“. Gyvenimo prasmė – įgyvendinti savo „gyvenimo projektą“. Daugeliui žmonių tai yra svarbu, bet ne visiems. Jei darbuotojui rūpi save realizuoti, negavęs tokios galimybės jis jaus stygių, nepatenkins savo didžiausio poreikio ir bus užprogramuotas išeiti.

Jeigu vadovas savęs nerealizuoja, jis yra nelaimingas vadovas, prigesęs. Juk net patys vadovai sako, kad kiekvienam darbuotojui svarbiausia rasti jo vietą organizacijoje, kur jis geriausiai tinka, kam jis yra sutvertas. Tas pats galioja ir vadovams.

Dalį daktaro disertacijos apie autentišką lyderystę rašėte Norvegijoje. Kokius skandinaviškus lyderystės bruožus išskirtumėte?

Skandinavai yra labai racionalūs ir jiems itin svarbu skaidrumas. Apklausoje, atliktoje Vakarų Europos valstybėse, buvo prašoma išvardinti pagrindines vadovo savybes. Tarp svarbiausių buvo paminėtos šios: gebėjimas žvelgti į ateitį (angl. looking forward) ir sąžiningumas bei teisingumas (angl. integrity). Tikrai pažymėčiau, kad Skandinavijoje tai yra svarbiausia. Teisingumo ir sąžiningumo reikalavimas lyderiui – labai aukštas. Taip pat ir gebėjimas žvelgti į priekį. Ypač Norvegijoje, nes norvegai žino, kad jų gamtos ištekliai yra riboti, todėl jie rūpinasi savo ateitimi. Skandinavijoje mažiausiai pasireiškia charizmatiškoji lyderystė, siejama su visuomenės nebrandumu. Ten, kur tikima mesiju, gelbėtoju, nusileisiančiu iš dangaus ir išspręsiančiu visas problemas, geriausiai prigyja, sudygsta ir sužaliuoja charizmatiškoji lyderystė. Ji kritikuojama kaip trumpalaikė, nekurianti tvaraus pokyčio ir gana manipuliatyvi, t.y. lyderis manipuliuoja savo sekėjais. Svarbiausia, kad charizmatiškoji lyderystė siejama su nebrandžia organizacija arba nebrandžiais sekėjais.

Kartais politikai manęs prašo paaiškinti, kuo pasižymi nebrandūs sekėjai. Visų pirma jie pasižymi negebėjimu prisiimti už save atsakomybės: „Aš nesijaučiu savo gyvenimo šeimininku ir valdytoju, man reikia, kad kažkas ateitų ir sutvarkytų gyvenimą už mane – skirtų didesnę pašalpą, parūpintų darbą“. Tad ne veltui tarp nebrandžių gyventojų labiausiai ir tarpsta charizmatiškieji lyderiai.

Jūsų konsultavimo bendrovė ,,Alisa Management Laboratory” dirba visose trijose Baltijos šalyse. Ko galime vieni iš kitų pasimokyti?

Iš lietuvių galima pasimokyti darbštumo, iš latvių – draugiškumo, iš estų – sumanumo. Bendraujant su atrankos į darbą kandidatais, matyti, jog estams iš tikro svarbu, kad organizacija būtų „sumani“. Tai reiškia: besikeičianti, technologiškai pažangi, jos sprendimai – geri, efektyvūs, apgalvoti. Jie ateina ir sako: „Ši organizacija nesikeičia, aš joje dirbti nenoriu“. Vien įžengus į Talino oro uostą į akis krenta sumanūs sprendimai. Estai tikrai pamišę dėl technologijų ir dėl technologinių sprendimų, kurie gyvenimą daro paprastesnį.

Ką lyderiams svarbu žinoti, kad jie vienu metu gerai dirbtų su X, Y, Z ir kitomis kartomis?

Jau minėjau, kad lyderystė yra horizontali. Kita ryški tendencija, kad ji yra individualizuota. Lyderis privalo rasti kalbą su kiekvienu individualiai. Niekur nuo to nepabėgsime. Žmonės skirtingi. Tikrai svarbu, kad lyderis matytų kiekvieną žmogų kaip asmenybę ir su kiekvienu kurtų unikalų santykį. Dėl to šiandien kalbama apie tai, jog efektyvus vadovas gali turėti daugiausia 12 tiesioginių pavaldinių. Tiek unikalių santykių, ryšių mes galime išlaikyti.

Individualumo esama visur. Štai, pavyzdžiui, rinkodaroje – mes visi gauname individualizuotus pasiūlymus pagal mūsų naršymo internete, socialiniuose tinkluose istoriją. Vadovavimas arba darbas su žmogiškaisiais ištekliais taip pat yra suasmeninamas. Motyvavimo arba skatinimo priemonės pritaikomos pagal individualius poreikius: vienam svarbus sporto klubas, kitam – laisvadieniai, dar kitam – papildomas draudimas. Lygiai taip pat svarbu ir lyderiui matyti kiekvieną žmogų bei jo poreikius.

Žinoma, žmonių poreikius galima numatyti ir pagal jų priklausymą konkrečiam gyventojų amžiaus segmentui. Pavyzdžiui, vyresnio amžiaus žmonėms svarbu draudimas, socialinis saugumas, organizacijos lojalumas. Tuo tarpu jauniems žmonėms – karjeros galimybės, atlyginimas, pripažinimas, jo išskirtinumo įvertinimas. Galima spėti, ko žmogui reikia, ir pagal amžiaus nuorodas, bet geriausia – paties darbuotojo paklausti, kas jam yra svarbiausia, ir tokiu būdu užmegzti individualų santykį su kiekviena asmenybe organizacijoje.

Jaunoji karta yra labai racionali. Tai karta, kuri kitaip elgsis su iššūkiais. Žinių ir informacijos kiekis pasaulyje didėja kosminiu greičiu ir esminiu veiksniu tampa kompetencijos.

A r tikroji lyderystė yra tai, kaip žmogus elgiasi, kai niekas jo nemato? 

Čia norėčiau pasitelkti paralelę apie gerą ir blogą vadovą. Geras vadovas yra tas, kuris, kai jo komandai sekasi, jai dėkoja, o kai nesiseka, pasižiūri į veidrodį ir klausia savęs: „Ką padariau ne taip, ką galėčiau padaryti geriau?“. Tuo tarpu blogas vadovas, kai komandai nesiseka, mojuoja jai pirštu ir barasi, o kai komandai sekasi – žiūri į veidrodį ir puikuojasi: „Štai kaip puikiai aš padirbėjau“.

Svarbu, kad lyderis ir galvotų taip, kaip kalba ir elgiasi. Bet lyderis taip pat yra žmogus, todėl pajuokausiu, kad blogas lyderis yra neišsimiegojęs lyderis. Svarbu atgauti jėgas ir pailsėti. Esame geri, kai esame sveiki, kai sveikas mūsų protas. Na ir pasižiūrėti į veidrodį dar niekam nepakenkė.

Jūsų sukurtame projekte ,,Žengiu į darbo rinką” kalbatės su daugybe darbuotojų ir padedate jiems atrasti vietą darbo rinkoje. Ką svarbaus pastebite? 

Tikrai svarbu, kad vadovai mokėtų atsidurti darbuotojo pozicijoje, o darbuotojai gebėtų pažvelgti į organizaciją iš vadovo perspektyvos ir suprastų jo poreikius, iššūkius. Jeigu iš tikrųjų norime laimėti, turime tikslą kelti kartu su darbuotojais. Tuomet darbuotojai įsijungs. Jiems tai bus prasminga. Jie dirbs iš širdies. Tokiu būdu galėsime kartu laimėti. Todėl svarbu klausti darbuotojo, ko jis norėtų pasiekti šioje organizacijoje, koks organizacijos tikslas jį įkvėptų ar motyvuotų.

Anksčiau atrodydavo, kad darbuotoją galima priderinti, suderinti, pritraukti prie kompanijos tikslų, bet ilgainiui pamačiau, kad darbuotojai nori tų pačių dalykų kaip ir įmonė. Jie nori laimėti ir dirbti organizacijoje, kuri turi didelę ateitį. Įvardindami tikslus, darbuotojai dažnai nori dar daugiau nei vadovai (vadovai paprastai būna didesni realistai). Tad belieka pasikinkyti darbuotojų svajones kaip stiprų vėją ir plaukti į tikslą.

Kaip Jūs apsisaugote nuo minėto darbo imitavimo?  

Visuomet klausiu – ar tikrai laikas panaudotas tinkamai? Jeigu darbuotojas prašosi į mokymus, kurie, matau, nekuria vertės, jo klausiu: „Kokia tų mokymų nauda tavo darbui? Kokias kompetencijas jie tau suteiks ir kaip paveiks tavo darbo rezultatus?“. Iš karto gaunu atsakymą, kad „niekaip nepaveiks, tik bus sugaištas laikas“.

Viskam reikia laiko. Jei atlieku kažkokį neproduktyvų darbą, vadinasi, nedirbu produktyvaus – to, kuris kuria vertę. Pati nuolat tikrinuosi, ar tikrai tuo, ką dabar darau, kuriu vertę. Ir skatinu pasitikrinti darbuotojus.

alisa-28F1__1803Dar vienas labai svarbus įsipareigojimas – darbus atlikti laiku ir pasiekti savaitės bei mėnesio tikslus. Jei mes nepasiekiame savaitės tikslų, t.y. nepadarome visų darbų, automatiškai perkeliame juos į kitą savaitę. Jei deleguotas darbas yra atliekamas laiku, vadinasi, jis jau užbaigtas. Atsiveria erdvė imtis naujų darbų, kurti daugiau. Bet jei darbas vėluoja, tenka prie jo vėl grįžti, analizuoti vėlavimo priežastis, gaišti laiką. Tai labiausiai ir trukdo judėti pirmyn. Užuot kūrę naujus produktus, įgyvendinę naujas idėjas, mes kapstomės senuose nepadarytuose darbuose. Tai didelė organizacijų yda. Dažnai net nepagalvojama, kiek daug laiko sugaištama dėl neatliktų darbų. Mėginu rauti šias piktžoles iš savo organizacijos kaip įmanydama. Pati stengiuosi trūks plyš atlikti savaitės darbus. Visąlaik kvestionuoju, ar mes savo laiką leidžiame vertingai.

Manau, svarbiausia yra vadovo pavyzdys. Aš daug dalinuosi su darbuotojais. Skatinu galvoti, ieškoti idėjų. Sudėtingose situacijose darbuotojams sakau: suremkime galvas ir raskime geriausią sprendimą. Šiuo atveju tikrai svarbiausia yra įveiklinti darbuotojus – klausti jų, įtraukti, teikti daug gero grįžtamojo ryšio, leisti jiems pasireikšti. Aišku, visa tai padaryta jau po to, kai buvo įvardintas bendras tikslas, kuris motyvuoja darbuotojus.

Kartą vaikščiodama su šunimi paupiu galvojau apie tai, kas darbuotojui yra svarbiausia, ko jis labiausiai tikisi iš lyderio? Ir atėjo atsakymas, kad tai – saugumo jausmas. Saugumo jausmas žmogui reiškia, kad organizacija, kurioje jis dirba, yra perspektyvi, kad ji turi ateitį ir tikrai neišnyks, jam nereikės ieškotis naujo darbo, kad šioje organizacijoje jis gali daug pasiekti. Galiausiai matyti, kad darbuotojui rūpi tie patys dalykai, kurie rūpi ir organizacijai.

Kaip Jūs matote Lietuvą pasauliniame kontekste?

Daug apie tai galvoju. Seniai ekonomistų įvardinta problema, kad lietuviai nekuria tarptautinių prekės ženklų. Manau, kad lietuviams pats metas pradėti juos kurti ir tikiuosi, kad tai padarys ateinanti jaunoji karta. Aš manau, jog tai susiję su drąsos, ambicijų ir gebėjimo svajoti trūkumu. Žinoma, turint didelį tikslą ir jo siekiant, bus aibė iššūkių, kuriuos reikės įveikti. Tačiau jei galvosiu, kad tai neįmanoma (tarkim, pasaulinio lygmens verslas), net nepradėsiu tuo keliu eiti.

Darbo našumas yra susijęs su prekių ženklų kuriama verte. Tuo tarpu mes nekuriame prekės ženklų, dažniausiai dirbame kaip rangovai. Laimei, vis daugiau girdžiu lietuvių, savo bendraamžių, kurie turi ambicijų kurti pasaulinius prekės ženklus. Tikiu, kad mums pavyks. Geriausia, kas Lietuvoje sukurta, buvo padaryta be jokios valdžios pagalbos. Žmonės tiesiog ima ir daro.

TEKSTAS: Vilma Venckutonytė — NUOTRAUKOS: Ridas Damkevičius


Similar articles